美團上市“前夜”,回到起點看王興

電腦雜談  發布時間:2019-06-18 16:08:29  來源:網絡整理

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但美團點評仍身處困局,畢竟百度、阿里、攜程均手握大量,能夠為o2o業務不斷輸血,美團點評在今年年中剛剛實現集體盈利,多年的持續燒錢加多輪融資后,美團點評需要承擔來自投資人越來越大的壓力。2010年3月,美團點評前身美團網成立,2015年10月,美團網與大眾點評合并,隨后將業務延伸到了外賣、旅行、電影票、到店綜合、支付、零售、出行等領域。距離美團、大眾點評合并過去一年,在中國互聯網版圖上,美團點評已經成為一支不可忽視的力量。

我身邊不少企業家和基金的朋友也開始討論參與提前認購美團點評股票的事情,對于這家公司的模式、未來路徑的探討很熱烈。

當大家問我的看法的時候,我卻更傾向于從一些不同的視角去做思考。美團點評上市當然會有一堆數字和業務分析可以看,但這個時候回到王興做這件事情的起點,回到王興這個人身上,去看他的性格、思維方式和商業思想,也是很有意義的。

當你面對一個瞄向五六百億美金起步,并以數千億美金價值作為目標的企業,必然要從「長跑」的角度來看它。面對時間帶來的無限變量,對創始人的判斷和企業基因的解碼,會比時間切面上的數字更重要。

今天,就讓我們從這個角度來重新理解一下王興這個人。

Part.1 王興為什么好奇?

認識王興是在八年前,那個時候美團剛剛成立不久,我還在做《商業價值》雜志主編,而極客公園只是個體現個人愛好的小圈子。從校內網、飯否到美團,王興的連續創業和抗擊打力,引發了我對他巨大的興趣,于是,我安排記者成遠去深入研究和采訪王興。

當時王興身上最直觀的特征就是好奇心。成遠去采訪時背了個比較新的背包,王興充滿好奇地花了兩三分鐘把背包的各種功能設計研究了一遍,給出了「不錯」的評價,之后才坐下來接受采訪。成遠回來講這個故事的時候美團 王興,整個編輯部都笑出了聲。

實際上,這些年來幾乎每次他主動跟我發起的話題,都是對某個科技突破的探討,或者是對某個新科技產品的研究。他對于新的東西有一種極其開放的探索欲。雖然沒有宣傳過,但美團內部有個說法,認為自己是一家「以科學和技術去追求真理的公司」。這個全中國獨一份的自我定義,其實也是對王興這個創始人的性格映射。

同時,也有很多朋友向我表達過同一個困惑:王興這么「極客」的一個人,怎么就去做了那么多不極客的事情?不管是團購還是外賣,看起來都是強地推、強運營的活兒,和王興的風格似乎挺不搭的。

但如果你了解王興的話,會發現他從來不覺得自己有什么分裂感,而恰恰是找到了一個可以驗證邏輯和探尋規律的好戰場。這些年來不管美團的業務怎么擴展,它用互聯網改造服務業、提升服務業效率的追求一直沒有變過。

他有一次在極客公園創新大會上講移動互聯網的核心價值——「當我們還不能最高效移動原子的時候,可以先移動比特來提升效率」。這句話總結自《數字化生存》一書,書中說互聯網的本質是移動比特(信息),這比移動原子(實物)速度更快、成本更低。

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2010年3月,美團點評前身美團網成立,2015年10月,美團網與大眾點評合并,隨后將業務延伸到了外賣、旅行、電影票、到店綜合、支付、零售、出行等領域。從馬化騰開始,按照順時針順序,分別為京東劉強東、高瓴資本張磊、滴滴程維、快手宿華、摩拜王曉峰、美團點評王慧文、知乎周源、58姚勁波、金沙江創業投資基金合伙人朱嘯虎、京東金融陳生強、聯想楊元慶、紅杉資本沈南鵬、今日頭條張一鳴、小米科技雷軍和美團點評王興。即便是未來美團減少補貼、一塊錢上路不復存在,恢復到網約車行業新的平衡價,相當一部分用戶還是會在用美團或者大眾點評買單后,習慣用美團點評去打車,美團點評分得一杯羹是基本沒問題的。

團購網站的品類直接影響的消費體驗,根據消費者偏好設置團購品類更是提升顧客忠誠度的重要途徑,通過調查,見圖2,消費者更喜歡百度糯米的餐廳套餐、電影和休閑娛樂,可見前者的消費者體驗做得非常到位,但是團購生活服務類的消費者相對來說比較少,說明百度糯米在這方面的套餐不是非常優質,忽略了生活服務類的顧客體驗。到了2010年,王興進行了人生中的第三次創業,那一年的他剛滿31歲,這一次他看準的是美國的groupon團購網站,但和國內那些比較早的團購網站比較,王興創辦的美團網更注重的是本地生活消費服務,提供如電影、ktv、美食等。在自2009年開始的團購大戰中,美團是靠人才充足的組織架構、有序管理下產生的強執行力,對補貼、廣告、流的冷靜控制,靠it提升的效率,以及連續創業者王興對戰略的正確判斷,贏得了戰爭。

在資本經歷如上的迷亂之后,開始逐漸理性,相關法律法規開始建立,創業潮又有了新一輪的開始。優點:抄底傭金為你省下每一筆交易費,大券商交易系統在也不用為系統卡下不了單而煩惱了,融資融券余額充足再也不用為融不到錢融不到券而苦惱,更快的系統讓你體驗流暢的交易,光大證券讓你體驗更優質的服務。”中國人民大學副校長吳曉求指出,中國金融體系的風險正在由過去資本是否充足為主的時代,慢慢過渡到資本是否充足以及市場是否具有透明度并重的時代,由單一風險結構的時始過渡到雙重風險結構的時代,這預示著中國金融體系的進步。

而效率的背后除了理性,更重要的是技術的力量。王興對科技持續的好奇心,與科技對美團點評成長帶來的巨大作用是有關聯的。比如美團管理著50多萬的日均活躍配送騎手,如何靠技術降低配送成本、提升配送效率顯得尤為重要。再比如AI技術支持的調度系統,能根據騎手的實時位置進行訂單匹配以及最優路徑規劃,這種說起來是行業標配的東西,王興一直認為,它的效率是不是真的能比競爭對手更高,直接決定了在漫長的市場博弈中資金的燃燒效率和市場份額的價值。

最近美團在大力開展無人配送的研究和試驗,我知道王興很早就對無人駕駛充滿好奇,但無人配送對于他來說卻不是一個炫酷的黑科技。我從美團內部了解到,這個技術的布局,是為建立一個突破配送團隊管理效率極限的工具。

智能調度、人機配送和無人配送是“未來物流”的3個目標,在智能調度方面,可以看到,餓了么和百度外賣合并后已交出了一份不錯的成績單——百度外賣最新一代的智能物流5.0,實現業界領先的“跨區域調度”,大大降低騎手返回商圈的空駛率,返程成本平均降低62%,騎手收入穩步提高。智能調度、人機配送和無人配送是“未來物流”的3個目標,在智能調度方面,可以看到,餓了么和百度外賣合并后已交出了一份不錯的成績單——百度外賣最新一代的智能物流5.0,實現業界領先的“跨區域調度”,大大降低騎手返回商圈的空駛率,返程成本平均降低62%,騎手收入穩步提高。智能調度、人機配送和無人配送是“未來物流”的3個目標,在智能調度方面,可以看到,餓了么和百度外賣合并后已交出了一份不錯的成績單——百度外賣最新一代的智能物流5.0,實現業界領先的“跨區域調度”,大大降低騎手返回商圈的空駛率,返程成本平均降低62%,騎手收入穩步提高。

所以我一直覺得,王興的好奇心是一種表象,你不能把它簡單理解為是一種淺層的「愛好」,他對效率的追逐才是本質。

▲美團無人配送車(本圖來自美團官方微博)

Part.2 「無限」與「游戲」

八年前的那次采訪,王興講過一家深深震撼了他的公司——SpaceX,那時候Musk的這家公司在中國幾乎無人知曉,遠不像現在這么火爆。王興說他的震撼來自于Musk個人創辦的商業機構,竟然可以依靠科技和企業的高效率,把原本NASA都沒解決好的問題更高效、安全和低成本地實現。

王興說:「你會發現他們堅定地相信科技的力量,相信科技所改變的可能不光是某個商業領域,而是整個世界。」

我一直覺得,王興是一個「科技主義者」,他從骨子里相信科技帶來的效率提升、市場自由競爭帶來的持續進化是可以改變世界的,并且通常也會由此獲得很好的商業回報。這種思維的「DNA」,能幫我們更好地看懂他的行為邏輯和不一樣的商業思想。

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很都問過王興,美團點評四處出擊,邊界到底在哪里?

去年王興就這個問題回應過《財經》的宋瑋。他說,太關注邊界,而不關注核心,萬物沒有簡單的邊界,所以不要給自己設限,只要核心是清晰的,美團點評就會不斷嘗試各種業務。

幾年之前,王興來極客公園演講,提到了美國人詹姆斯·卡斯寫的《有限與無限的游戲》一書。這本書講的是世界上兩種類型的「游戲」:有限的游戲在邊界內玩,有確定的開始和結束,目的在于贏得勝利;無限的游戲玩的卻正是邊界本身,沒有確定的開始和結束,也沒有贏家,目的是將更多的人帶到游戲中來,讓游戲永遠進行下去。

王興:我覺得外界市場還有很大空間的情況下,團隊肯定是最核心的事情。王興:我覺得外界市場還有很大空間的情況下,肯定就是團隊是最核心的事情。個人點評:本作是第二款登陸psv平臺的高達游戲,與前面的高達游戲相比,玩法也有很大不同,游戲中,戰斗的是模型,玩家可以自由組合想要的機體,總體玩法豐富,雖然總體還是有些瑕疵,但還是一款值得嘗試的作品。

王興心里的「無限游戲」其實是一個追求規律,然后用科技提升效率,進而改造世界的進程。商業的收益是在這個進程中給予推動者的必然回饋,這樣一個組織面對的才是真正的無限游戲,而不是某一個市場的有限戰爭。

千萬不要把這理解為很虛和很精神層面的東西,這是一種商業思想的根本差別,并且會帶來方法論上的大相徑庭。

Part.3 王興的另一種方法論

過去幾年,經歷過團購、O2O、共享經濟等大小風口的中國科技圈,一度形成了一些思維慣性和「創業八股」:找一個足夠大的市場,拿足夠多的錢,迅速燒出一家頭部或者壟斷型公司,然后去上市或者歸入巨頭體系。不管是創業者還是投資人,現在都認這個套路。

按照王興的定義,這其實是一種「有限游戲」的思維——它貌似有清晰的邊界和實現路徑,一眼就能看到「終局」,其目的無非是讓自己成為一個邊界里的「剩者」和「勝者」,最后利用壟斷地位去獲取商業價值。

但在當今的商業和技術環境下,我相信王興已經看到了這種「有限游戲」呈現出來的問題。

首先,很多所謂的邊界都是一廂情愿的,伴隨技術進步和「產業力學體系」的變化,誰的護城河都沒有那么保險。誰能想到抖音、快手正在侵蝕優酷和騰訊視頻們的用戶時間?誰能想到共享單車會大幅降低網約車的每日訂單數量?誰又能想到拼多多能用三年時間在鄉鎮市場成為阿里巴巴的潛在對手?王興對于這些邊界的模糊是最早有感知的。

其次,以壟斷追求價值雖然是有效的商業手段,但這并不是商業的本質。即便燒錢能夠大幅度提升獲得壟斷性市場份額的效率,但是歸根結底這些債是要還的。

8.雖然有更為“滴滴拉屎”叫好,認為它打破了傳統公廁資源的壟斷,但也有投資者從角度否定了“滴滴拉屎”的前景,他們認為“滴滴拉屎”的模式太單一,自身的局限性決定了它并不能擴展出類似于拼車軟件的“拼廁模式”。雖然打車難不能怪滴滴,可惜,現在群眾對于美團“進城”的歡呼多少帶有一些“反滴滴”意味。市消委會在函中指出,一旦滴滴并購優步成功,滴滴優步在網約車市場的份額將達到90%以上,此種程度的經營者集中必然形成壟斷,而壟斷必然損害消費者利益,市場競爭是保護消費者利益最有效的機制。

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這個問題的核心原因就在于,科技互聯網對社會的高度滲透,已經改變了這個世界的基本形態,實體經濟傳統的商業手段無法壓制越來越多的「環境變量」,這時候除非只以上市為目標,否則基本上很難存在有限的游戲。王興肯定很清楚,投資人還有玩有限游戲的可能,但是創業公司如果抱著有限游戲的思維設定方法論,將會越來越危險。

摩拜單車,是由胡瑋煒創辦的北京摩拜科技研發的互聯網短途出行解決方案,是無樁借還車模式的智能硬件。摩拜單車,英文名mobike,是由浙江東陽人胡瑋煒創辦的北京摩拜科技研發的互聯網短途出行解決方案,是無樁借還車模式的智能硬件。摩拜單車,英文名mobike,是由胡瑋煒創辦的北京摩拜科技研發的互聯網短途出行解決方案,是無樁借還車模式的智能硬件。

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